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Die vierte industrielle Revolution verlangt vor allem den Akteuren in den Führungsetagen der Unternehmen vieles ab. Sie müssen sich auf neue Technologien und Rahmenbedingungen, mögliche Disruptionen sowie einen immer schärfer werdenden Kampf um Talente mit geeigneten Skills einstellen. Mehr noch: Sie müssen Strategien für Szenarien entwickeln, die heute teilweise noch gar nicht absehbar sind. Wie sind Führungskräfte darauf vorbereitet? Im Deloitte-Report "Success Personified in the Fourth Industrial Revolution" wurden weltweit über 2.000 Führungskräfte auf C-Level zu den Chancen und Herausforderungen von Industrie 4.0 befragt.

"Die Führungskräfte haben mittlerweile ein tiefgehendes Verständnis von den Herausforderungen von Industrie 4.0 gewonnen und beginnen, den Wandel, der damit einhergeht, mehr oder minder konsequent zu gestalten", erklärt Prof. Dr. Martin Plendl, CEO von Deloitte. "Gleichzeitig zeigt die diesjährige Untersuchung, dass es noch erhebliches Optimierungspotenzial gibt."

Der Report weist insbesondere auf vier Herausforderungen hin: die hohe Erwartung an den gesellschaftlichen Nutzen, die Entwicklung strategierelevanter Entscheidungsprozesse, die Zurückhaltung beim Einsatz neuer Technologien sowie den Kampf um Talente. Zugleich zeigt die Befragung, dass Führungspersönlichkeiten mit bestimmten Merkmalen mit diesen Herausforderungen besser umzugehen wissen als andere. Diese Eigenschaften werden in der Studie in vier Personas eingeteilt: Social Supers, Data-driven Decisives, Disruption Drivers und Talent Champions.

Social Supers: der Gesellschaft nützen - weil die Kunden es erwarten

Auf die Frage nach den wichtigsten Faktoren zur Bewertung der jährlichen Performance ihrer Unternehmen nannten 34 Prozent der weltweit befragten CXOs an erster Stelle "gesellschaftliche Auswirkungen" - jeweils nur 17 Prozent klassische Faktoren wie "finanzielle Performance" oder "Mitarbeiterzufriedenheit". Zudem gaben 73 Prozent an, im Vorjahr Produkte oder Services mit dem Ziel eines positiven Effekts für die Gesellschaft oder Umwelt entwickelt zu haben. Der soziale Faktor spielt somit eine große Rolle - in Deutschland mit 45 Prozent noch stärker als international mit 34 Prozent. Ausschlaggebend für diese Entwicklung sind vor allem die Kunden- und Mitarbeitererwartungen, die Unternehmenskultur sowie ein konkreter Wettbewerbsdruck.

Führungskräfte, die es schaffen, soziale Verantwortung umzusetzen und zugleich profitabel zu machen, bezeichnet der Report als Social Supers.

Data-driven Decisives: strategierelevante Entscheidungsprozesse ausbaufähig

Um das Potenzial von Industrie 4.0 zu nutzen, müssen Führungskräfte bereit und in der Lage sein, Innovationen zu entwickeln und neue Business Opportunities zu erschließen. Die entsprechenden Entscheidungsprozesse sind allerdings häufig noch unzureichend definiert und etabliert. In Deutschland ist die Zahl derer, die über solche Prozesse bereits verfügen, noch kleiner (17%) als international (29%). Zudem werden in Deutschland mehr Stakeholder in die Entscheidungsfindung einbezogen (23% vs. 20%), aber weniger Daten analysiert (12% vs. 17%). Ein grenzübergreifend wichtiges Element ist die Überwindung des Silo-Denkens: Bei rund 60 Prozent sämtlicher Studienteilnehmer konzentriert sich das Know-how immer noch auf wenige, oft separat agierende Kompetenzträger.

Unternehmenslenker, die einen systematisch-analytischen Ansatz zur Entscheidungsfindung nutzen, werden als Data-driven Decisives bezeichnet. Mit ihrer Vorgehensweise sind sie profitabler als der Durchschnitt: 46 Prozent der von Data-driven Decisives geführten Unternehmen erzielten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 5 Prozent oder mehr - das schaffte nur ein Viertel der anderen Unternehmen.

Disruption Drivers: neue Technologien nur zaghaft eingesetzt

Industrie 4.0 klingt nach revolutionären neuen Technologien, doch die Mehrheit setzt - wie im Vorjahr - eher auf den Ausbau existierender Lösungen. In der Studie sagten doppelt so viele Führungskräfte, dass sie eher in Industrie-4.0-Technologien investieren, um sich vor Disruption zu schützen, als mit dem Ziel, in ihren Märkten selbst zu Disruptoren zu werden (67 gegenüber 33 Prozent). Intensiv diskutiert werden indes die ethischen Implikationen neuer Technologien, an Ergebnissen und Konsequenzen mangelt es vielerorts noch. In Deutschland spielt die Frage, ob Wettbewerber neue Technologien unfair einsetzen könnten, eine geringere Rolle als international (14% vs. 25%) - über entsprechende Policies verfügen auf beiden Ebenen nur 11 bzw. 12 Prozent.

Die Disruption Drivers investieren in neue Technologien und erweitern damit bewusst ihr Geschäftsfeld, sehen besonders optimistisch in die Zukunft und erzielen bereits erste Erfolge mit diesem Ansatz.

Talent Champions: "soft" oder "hard" Skills?

Entscheidend an Bedeutung zugelegt hat das Thema Talente: Zahlreichen Unternehmen ist klar geworden, dass ihre bisherigen Bemühungen um Nachwuchsgewinnung nicht genügen und die Herausforderung größer ist als gedacht. Auch über die benötigten Qualifikationen herrscht vielerorts Unklarheit - international noch mehr als in Deutschland (37% vs. 32%). Zwei Drittel der Führungskräfte bevorzugen technische, ein Drittel sogenannte Soft Skills. In der umworbenen Zielgruppe hingegen werden die "weichen" Qualifikationen für wichtiger gehalten. Weitgehende Einigkeit herrscht aber bei deutschen und internationalen Teilnehmern (58% bzw. 55%) darüber, dass die heutigen Fähigkeiten definitiv nicht diejenigen sind, die morgen benötigt werden.

Die Talent Champions schließlich kennen die Herausforderungen von morgen und sind personalseitig darauf vorbereitet - auch und vor allem durch entsprechende Weiterbildungsprogramme.

"Bei der letztjährigen Befragung wussten viele noch nicht, was auf sie zukommen würde, zeigten sich aber grundsätzlich optimistisch. Heute ist die Unsicherheit vielfach der Gewissheit gewichen, dass der aktuelle Vorbereitungsgrad bei Weitem nicht ausreichen wird. Bemerkenswert ist, dass sozialen Fragen ein solches Gewicht beigemessen wird - in Deutschland noch mehr als anderswo", resümiert Thomas Döbler, Partner und Leiter Manufacturing bei Deloitte.

Die komplette Studie finden Sie hier zum Download: www.deloitte.com